Ratan Tata, o filantropo e ex-presidente do Tata Group, que morreu aos 86 anos, desempenhou um papel fundamental na globalização e modernização de uma das casas de negócios mais antigas da ndia.
Sua capacidade de assumir riscos empresariais ousados e audaciosos informou uma estratégia de aquisição de alto perfil que manteve o conglomerado de sal para aço fundado há 155 anos por seus antepassados relevantes depois que a ndia liberalizou sua economia na década de 1990.
Na virada do milênio, Tata executou a maior aquisição transfronteiriça da história corporativa indiana - comprando Tetley Tea, o segundo maior produtor mundial de saquinhos de chá.
A icônica marca britânica era três vezes o tamanho da pequena empresa do grupo Tata que a havia comprado.
Nos anos seguintes, suas ambições cresceram apenas mais, já que seu grupo engoliu grandes gigantes industriais britânicos como a siderúrgica Corus e a fabricante de carros de luxo Jaguar Land Rover.
Enquanto as aquisições nem sempre valeram a pena - Corus foi comprado em avaliações muito caras pouco antes da crise financeira global de 2007, e permaneceu um obstáculo no desempenho da Tata Steel por anos - eles eram grandes movimentos de poder.
Eles também tiveram um grande efeito simbólico, diz Mircea Raianu, historiadora e autora de Tata: The Global Corporation That Built Indian Capitalism.
Ele acrescenta que eles "representaram o império revidando como um negócio de uma ex-colônia assumiu os ativos do prêmio das terras-mãe, revertendo a atitude de zombaria com a qual os industriais britânicos olhavam para o Grupo Tata um século antes".
A perspectiva do Grupo Tata tinha sido “orientada para o exterior” desde o início, de acordo com Andrea Goldstein, economista que publicou um estudo em 2008 sobre a internacionalização de empresas indianas, com um foco particular na Tata.
Já na década de 1950, as empresas Tata operavam com parceiros estrangeiros.
Mas Ratan Tata estava interessada em “internacionalizar em passos gigantes, não em etapas incrementais”, apontou Goldstein.
Sua educação não convencional em arquitetura e uma visão do lado do anel das empresas de seu grupo familiar podem ter desempenhado um papel na maneira como ele pensava sobre a expansão, diz Raianu.
Mas foi a “transformação estrutural do grupo” que ele dirigiu, que lhe permitiu executar sua visão de uma pegada global.
Tata teve que lutar uma batalha corporativa excepcional na Bombay House, a sede do grupo, quando assumiu o cargo de presidente da Tata Sons em 1991 - uma nomeação que coincidiu com a decisão da ndia de abrir sua economia.
Ele começou a centralizar operações cada vez mais descentralizadas, focadas no mercado interno, mostrando a porta para uma série de sátrapas (um termo persa que significa um governador imperial) na Tata Steel, Tata Motors e no Taj Group of Hotels, que administravam operações com pouca supervisão corporativa da holding.
Isso lhe permitiu não apenas cercar-se de pessoas que poderiam ajudá-lo a executar sua visão global, mas também impedir que o Grupo Tata - protegido até agora da concorrência estrangeira - desaparecesse para a irrelevância à medida que a ndia se abrisse.
Na Tata Sons, a holding, bem como grupos individuais dentro dela, ele nomeou estrangeiros, índios não residentes e executivos com contatos e redes em todo o mundo na equipe de gerenciamento.
Ele também criou o Centro Corporativo do Grupo (GCC) para fornecer direção estratégica para as empresas do grupo.
Ele forneceu “apoio consultivo de fusões e aquisições, ajudou as empresas do grupo a mobilizar capital e avaliou se a empresa-alvo se encaixaria nos valores da Tatas”, escreveram pesquisadores do Instituto Indiano de Gestão em Bangalore em um artigo de 2016.
O GCC também ajudou a Tata Motors a arrecadar dinheiro para aquisições de alto perfil como a Jaguar Land Rover, o que mudou drasticamente a percepção global de uma empresa que era essencialmente um fabricante de tratores.
“A aquisição da JLR foi amplamente vista como uma vingança contra a Ford, que se recusou a adquirir a Tata Motors no início dos anos 90 e, em seguida, foi derrotada pela Tata Motors.
Tomadas em conjunto, essas aquisições sugeriram que as corporações indianas haviam chegado ao cenário global, assim como as taxas de crescimento estavam aumentando e as reformas liberalizantes dando frutos ”, diz Raianu.
Hoje, o grupo de US $ 128 bilhões opera em 100 países com uma parte substancial de suas receitas totais provenientes de fora da ndia.
Enquanto o Grupo Tata fez avanços significativos no exterior no início dos anos 2000, internamente o fracasso do Tata Nano – lançado e comercializado como o carro mais barato do mundo – foi um revés para Tata.
Este foi o seu projeto mais ambicioso, mas ele tinha claramente lido mal o mercado consumidor da ndia desta vez.
Especialistas da marca dizem que uma ndia aspiracional não queria se associar com a etiqueta de carro barato.
E o próprio Tata finalmente admitiu que a etiqueta do carro do pobre homem era um estigma que precisava ser desfeito.
Ele acreditava que poderia haver uma ressurreição de seu produto, mas o Tata Nano acabou sendo descontinuado depois que as vendas despencaram ano após ano.
Sucessão no Grupo Tata também se tornou uma questão espinhosa.
Tata permaneceu muito envolvido na administração do conglomerado após sua aposentadoria em 2012, através da porta dos fundos da Tata Trust, que detém dois terços da participação da Tata Sons, a holding, dizem especialistas.
“Sem atribuir a Ratan Tata a culpa por isso, seu envolvimento na disputa de sucessão com [Cyrus] Mistry, sem dúvida, manchava a imagem do grupo”, diz Rainu.
Mistry, que morreu em um acidente de carro em 2022, foi deposto como presidente da Tata em 2016, após um golpe na diretoria que provocou uma longa batalha legal que os Tatas acabaram vencendo.
Apesar das muitas reviravoltas erradas, Tata se aposentou em 2012, deixando o vasto império que herdou em uma posição muito mais forte, tanto nacional quanto globalmente.
Juntamente com as aquisições de grandes bilhetes, sua tentativa de modernizar o grupo com um foco acentuado em TI tem servido o grupo bem ao longo dos anos.
Quando muitas de suas grandes apostas foram azedas, uma empresa de alto desempenho, a Tata Consultancy Services (TCS), juntamente com a JLR, carregava o “peso morto de outras empresas doentes”, diz Raianu.
A TCS é hoje a maior empresa de serviços de TI da ndia e a vaca em dinheiro do Grupo Tata, contribuindo para três quartos de sua receita.
Em 2022, o Grupo Tata também trouxe de volta a principal companhia aérea da ndia, a Air India, para o seu rebanho aproximadamente 69 anos depois que o governo assumiu o controle da companhia aérea.
Este foi um sonho tornado realidade para Ratan Tata, um piloto treinado, mas também uma aposta ousada, dada a intensidade do capital para administrar uma companhia aérea.
Mas os Tatas parecem estar em uma posição mais forte do que nunca para fazer grandes apostas ousadas em tudo, desde companhias aéreas até a fabricação de semicondutores.
O primeiro-ministro indiano, Narendra Modi, parece ter adotado claramente uma política industrial de criação de campeões nacionais, através da qual alguns grandes conglomerados são construídos e promovidos, a fim de alcançar resultados econômicos rápidos que se estendem por setores prioritários.
Juntamente com novos grupos industriais como Adani, os decks são claramente empilhados em favor do Grupo Tata para se beneficiar disso.