Ratan Tata, der im Alter von 86 Jahren verstorbene Philanthrop und ehemalige Vorsitzende der Tata Group, spielte eine wichtige Rolle bei der Globalisierung und Modernisierung eines der ältesten Geschäftshäuser Indiens.
Seine Fähigkeit, mutige, kühne Geschäftsrisiken einzugehen, informierte eine hochkarätige Akquisitionsstrategie, die das vor 155 Jahren von seinen Vorfahren gegründete Salz-Stahl-Konglomerat nach der Liberalisierung der indischen Wirtschaft in den 1990er Jahren maßgeblich hielt.
Um die Jahrtausendwende führte Tata den größten grenzüberschreitenden Erwerb in der indischen Firmengeschichte durch - den Kauf von Tetley Tea, dem weltweit zweitgrößten Hersteller von Teebeuteln.
Die ikonische britische Marke war dreimal so groß wie die kleine Tata-Gruppe, die sie gekauft hatte.
In den folgenden Jahren wurden seine Ambitionen nur größer, da seine Gruppe große britische Industrieriesen wie den Stahlhersteller Corus und den Luxusautohersteller Jaguar Land Rover verschlang.
Während sich die Akquisitionen nicht immer auszahlten - Corus wurde kurz vor der globalen Finanzkrise 2007 bei sehr teuren Bewertungen gekauft und blieb jahrelang auf Tata Steels Performance angewiesen - waren es große Machtbewegungen.
Sie hatten auch eine große symbolische Wirkung, sagt Mircea Raianu, Historiker und Autor von Tata: The Global Corporation That Built Indian Capitalism.
Er fügt hinzu, dass sie das Imperium als ein Geschäft aus einer ehemaligen Kolonie zurückschlagend die Mutterland-Preisgüter übernahmen und die schnarchende Haltung, mit der britische Industrielle die Tata Group ein Jahrhundert zuvor betrachteten, umkehrten.
Der Ausblick der Tata Group sei von Anfang an nach außen ausgerichtet gewesen, so Andrea Goldstein, eine Ökonomin, die 2008 eine Studie zur Internationalisierung indischer Unternehmen mit besonderem Fokus auf Tata veröffentlichte.
Bereits in den 1950er Jahren operierten Tata-Unternehmen mit ausländischen Partnern.
Aber Ratan Tata war daran interessiert, in riesigen Schritten, nicht in Token, inkrementelle Schritte zu internationalisieren, betonte Frau Goldstein.
Seine unkonventionelle Ausbildung in der Architektur und ein ringseitiger Blick auf seine Familienkonzerne könnten eine Rolle in der Art und Weise gespielt haben, wie er über Expansion dachte, sagt Raianu.
Aber es war die Strukturumwandlung der Gruppe, die er steuerte, die ihm erlaubte, seine Vision für einen globalen Fußabdruck auszuführen.
Tata musste im Bombay House, dem Stammsitz der Gruppe, eine außergewöhnliche Firmenschlacht führen, als er 1991 den Vorsitz der Tata Sons übernahm - eine Ernennung, die mit Indiens Entscheidung zusammenfiel, seine Wirtschaft zu öffnen.
Er begann mit der Zentralisierung zunehmend dezentraler, inländischer Operationen, indem er bei Tata Steel, Tata Motors und der Taj Group of Hotels die Tür zu einer Reihe von Satraps (eine persische Bezeichnung für einen kaiserlichen Gouverneur) zeigte, die mit wenig Unternehmensaufsicht von der Holdinggesellschaft betrieben wurden.
Dadurch konnte er sich nicht nur mit Menschen umgeben, die ihm dabei helfen konnten, seine globale Vision umzusetzen, sondern verhinderte auch, dass die Tata-Gruppe, die bisher vor ausländischem Wettbewerb geschützt war, mit der Öffnung Indiens in die Irrelevanz überging.
Sowohl bei Tata Sons, der Holdinggesellschaft, als auch bei einzelnen Gruppen innerhalb der Holding, ernannte er Ausländer, gebietsfremde Inder und Führungskräfte mit Kontakten und Netzwerken auf der ganzen Welt im Management-Team.
Darüber hinaus richtete er das Group Corporate Centre (GCC) ein, um Konzerngesellschaften strategische Orientierung zu geben.
Sie unterstützte die Gruppe bei der Mobilisierung von Kapital und bewertete, ob das Zielunternehmen in die Tatas-Werte passen würde, schrieben Forscher am Indian Institute of Management in Bangalore in einer Zeitung aus dem Jahr 2016.
Das GCC half Tata Motors auch dabei, Geld für hochkarätige Buyouts wie Jaguar Land Rover zu sammeln, was die globale Wahrnehmung eines Unternehmens, das im Wesentlichen ein Traktorhersteller war, dramatisch veränderte.
Die JLR-Übernahme wurde weithin als Rache an Ford gesehen, der sich in den frühen 90er Jahren verspottet hatte, Tata Motors zu erwerben, und dann von Tata Motors zum Schlag geschlagen wurde.
Zusammengenommen deuteten diese Akquisitionen darauf hin, dass indische Unternehmen auf der globalen Bühne angekommen seien, ebenso wie die Wachstumsraten angestiegen seien und die liberalisierenden Reformen Früchte tragen würden, so Raianu.
Heute ist die $128 Mrd.-Gruppe in 100 Ländern tätig, wobei ein erheblicher Teil ihrer Gesamteinnahmen von außerhalb Indiens stammt.
Während die Tata Gruppe Anfang der 2000er Jahre bedeutende Fortschritte in Übersee machte, war das Scheitern des Tata Nano – das als weltweit billigstes Auto ins Leben gerufen und vermarktet wurde – ein Rückschlag für Tata.
Dies war sein ehrgeizigstes Projekt, aber er hatte Indiens Verbrauchermarkt diesmal eindeutig falsch gelesen.
Markenexperten sagen, dass ein aspirational Indien nicht mit dem billigen Auto-Tag assoziieren wollte.
Und Tata selbst gab schließlich zu, dass die Automarke der armen Männer ein Stigma war, das rückgängig gemacht werden musste.
Er glaubte, es könnte eine Auferstehung seines Produktes, aber die Tata Nano wurde schließlich eingestellt, nachdem der Verkauf sank Jahr für Jahr.
Auch die Nachfolge der Tata Group wurde zu einem heiklen Thema.
Herr Tata ist nach seiner Pensionierung im Jahr 2012 über die Hintertür des Tata Trust, der zwei Drittel der Aktien von Tata Sons, der Holdinggesellschaft, besitzt, weit zu sehr an der Führung des Konglomerats beteiligt.
»Ohne Ratan Tata die Schuld dafür zuzuordnen, hat seine Beteiligung am Nachfolgestreit mit [Cyrus] Mistry zweifellos das Bild der Gruppe getrübt«, sagt Herr Rainu.
Mistry, der 2022 bei einem Autounfall ums Leben kam, wurde 2016 als Tata-Vorsitzender nach einem Vorstandscoup, der eine lange andauernde Rechtsschlacht auslöste, die die Tatas schließlich gewannen, abgesetzt.
Trotz der vielen falschen Wendungen zog sich Tata 2012 zurück und verließ das riesige Imperium, das er in einer viel stärkeren Position sowohl im Inland als auch weltweit erbte.
Zusammen mit Großkartenakquisitionen hat sein Angebot, die Gruppe mit einem scharfen Fokus auf IT zu modernisieren, der Gruppe im Laufe der Jahre gut gedient.
Als viele seiner großen Wetten sauer wurden, trug eine leistungsstarke Firma, Tata Consultancy Services (TCS), zusammen mit JLR das tote Gewicht anderer kranker Unternehmen, sagt Herr Raianu.
TCS ist heute Indiens größtes IT-Service-Unternehmen und die Cash-Cow der Tata Group und trägt zu drei Vierteln seines Umsatzes bei.
Im Jahr 2022 brachte die Tata Group auch Indiens Flagship Carrier Air India rund 69 Jahre nach der Übernahme der Fluggesellschaft durch die Regierung wieder ins Leben.
Dies war ein Traum für Ratan Tata, ein ausgebildeter Pilot selbst, aber auch eine mutige Wette, angesichts wie kapitalintensiv es ist, eine Fluggesellschaft zu betreiben.
Aber die Tatas scheinen in einer stärkeren Position als je zuvor zu sein, um große mutige Wetten auf alles zu nehmen, von Fluggesellschaften bis zur Halbleiterherstellung.
Indien unter Premierminister Narendra Modi scheint eindeutig eine Industriepolitik zur Schaffung von nationalen Champions, wobei einige große Konglomerate aufgebaut und gefördert werden, um schnelle wirtschaftliche Ergebnisse zu erzielen, die sich über vorrangige Sektoren erstrecken.
Zusammen mit neueren Industriekonzernen wie Adani werden die Decks eindeutig zugunsten der Tata Group gestapelt, um davon zu profitieren.