Ratan Tata, le philanthrope et ancien président du groupe Tata, décédé à l'âge de 86 ans, a joué un rôle déterminant dans la mondialisation et la modernisation de l'une des plus anciennes maisons d'affaires de l'Inde.
Sa capacité à prendre des risques d'affaires audacieux et audacieux a inspiré une stratégie d'acquisition très médiatisée qui a maintenu le conglomérat sel-acier fondé il y a 155 ans par ses ancêtres pertinents après que l'Inde a libéralisé son économie dans les années 1990.
Au tournant du millénaire, Tata a réalisé la plus grande acquisition transfrontalière dans l'histoire de l'entreprise indienne - l'achat de Tetley Tea, le deuxième plus grand producteur mondial de sachets de thé.
La marque britannique emblématique était trois fois plus grande que la petite entreprise du groupe Tata qui l'avait achetée.
Au cours des années suivantes, ses ambitions n'ont fait que croître, alors que son groupe engloutissait de grands géants industriels britanniques comme l'aciérie Corus et le constructeur automobile de luxe Jaguar Land Rover.
Alors que les acquisitions n'ont pas toujours payé - Corus a été acheté à des évaluations très coûteuses juste avant la crise financière mondiale de 2007, et est resté une traînée sur la performance de Tata Steel-S pendant des années - ils étaient de gros mouvements de puissance.
Ils ont également eu un grand effet symbolique, dit Mircea Raianu, historienne et auteure de Tata: The Global Corporation That Built Indian Capitalism.
Il ajoute qu'ils ont représenté l'empire en reculant comme une entreprise d'une ancienne colonie a repris les biens du prix des terres mères, renversant l'attitude ternissante avec laquelle les industriels britanniques ont regardé le groupe Tata un siècle plus tôt.
Les perspectives du Groupe Tata avaient été orientées vers l'extérieur depuis le début, selon Andrea Goldstein, un économiste qui a publié une étude en 2008 sur l'internationalisation des entreprises indiennes, avec un accent particulier sur Tata.
Dès les années 1950, les sociétés Tata opéraient avec des partenaires étrangers.
Mais Ratan Tata a tenu à l'internationalisation dans les pas géants, pas en jeton, les étapes progressives, Mme Goldstein a souligné.
Son éducation non conventionnelle à l'architecture et une vision périphérique de ses entreprises de groupe familial ont peut-être joué un rôle dans la façon dont il pensait à l'expansion, dit M. Raianu.
Mais c'est la transformation structurelle du groupe qu'il dirigea, qui lui permit d'exécuter sa vision d'une empreinte globale.
Tata a dû mener une bataille d'entreprise exceptionnelle à Bombay House, le quartier général du groupe, quand il a pris le relais en 1991 comme président de Tata Sons - une nomination qui a coïncidé avec la décision de l'Inde d'ouvrir son économie.
Il a commencé à centraliser des opérations de plus en plus décentralisées et axées sur le pays en montrant la porte à une chaîne de satrapes (un terme persan signifiant un gouverneur impérial) à Tata Steel, Tata Motors et le groupe Taj Hotels qui gérait des opérations avec peu de supervision de la société holding.
Cela lui a permis non seulement de s'entourer de personnes qui pourraient l'aider à réaliser sa vision globale, mais aussi d'empêcher le groupe Tata - protégé jusqu'ici de la concurrence étrangère - de s'évanouir dans l'inrécompensance à mesure que l'Inde s'ouvrait.
Chez Tata Sons, la holding, ainsi que des groupes individuels au sein de celle-ci, il a nommé des étrangers, des Indiens non résidents et des cadres avec des contacts et des réseaux à travers le monde dans l'équipe de gestion.
Il a également mis sur pied le Groupe Corporate Centre (GCC) pour fournir une orientation stratégique aux entreprises du groupe.
Elle a fourni un soutien consultatif aux entreprises du groupe, a aidé les entreprises du groupe à mobiliser des capitaux et a évalué si la société cible s'intégrerait aux valeurs de Tatas, ont écrit dans un article de 2016 des chercheurs de l'Institut indien de gestion de Bangalore.
Le GCC a également aidé Tata Motors à lever des fonds pour des rachats de grande envergure comme Jaguar Land Rover, ce qui a radicalement changé la perception globale d'une entreprise qui était essentiellement un constructeur de tracteurs.
La prise de contrôle JLR a été largement considérée comme une vengeance sur Ford, qui avait dérisivement refusé d'acquérir Tata Motors au début des années 90, puis a été battue au coup de poing sur l'accord par Tata Motors.
Pris ensemble, ces acquisitions suggèrent que les entreprises indiennes sont arrivées sur la scène mondiale tout comme les taux de croissance reprenaient et que les réformes de libéralisation portent leurs fruits, déclare M. Raianu.
Aujourd'hui, le groupe de 128 milliards de dollars opère dans 100 pays, et une part importante de ses recettes totales provient de l'extérieur de l'Inde.
Alors que le Groupe Tata a fait d'importants progrès à l'étranger au début des années 2000, l'échec de la Tata Nano – lancée et commercialisée comme la voiture la moins chère du monde – a été un revers pour Tata.
C'était son projet le plus ambitieux, mais il avait clairement mal lu le marché de consommation de l'Inde cette fois.
Les experts de la marque disent qu'une Inde aspirationnelle ne voulait pas s'associer à la marque de voiture bon marché.
Et Tata lui-même a finalement admis que le tag de voiture des pauvres hommes était un stigmate qui devait être défait.
Il croyait qu'il pouvait y avoir une résurrection de son produit, mais la Tata Nano a finalement été abandonnée après que les ventes ont chuté d'année en année.
La succession au groupe Tata est également devenue une question épineuse.
M. Tata est resté beaucoup trop impliqué dans la gestion du conglomérat après sa retraite en 2012, par l'intermédiaire de la porte arrière de la Fiducie Tata qui détient les deux tiers de la holding de Tata Sons, la holding, selon les experts.
Sans en attribuer la faute à Ratan Tata, son implication dans le conflit de succession avec [Cyrus] Mistry a sans aucun doute terni l'image du groupe," dit M. Rainu.
Mistry, qui est mort dans un accident de voiture en 2022 a été évincé comme président de Tata en 2016 à la suite d'un coup d'État de la salle de conférence qui a déclenché une longue bataille juridique que les Tatas ont finalement gagné.
Malgré les nombreux mauvais virages, Tata a pris sa retraite en 2012, laissant le vaste empire qu'il a hérité dans une position beaucoup plus forte à la fois intérieure et mondiale.
En plus des acquisitions de gros titres, sa tentative de moderniser le groupe en mettant fortement l'accent sur l'informatique a bien servi le groupe au fil des ans.
Quand beaucoup de ses gros paris sont devenus aigres, une entreprise hautement performante, Tata Consultancy Services (TCS), avec JLR a porté le poids mortadaire d'autres entreprises en difficulté, M. Raianu dit.
TCS est aujourd'hui la plus grande société de services informatiques de l'Inde et la vache au comptant du groupe Tata, contribuant aux trois quarts de ses revenus.
En 2022, le groupe Tata a également ramené le transporteur vedette de l'Inde Air India dans son pli environ 69 ans après que le gouvernement ait pris le contrôle de la compagnie aérienne.
C'était un rêve devenu réalité pour Ratan Tata, pilote lui-même formé, mais aussi un pari audacieux étant donné l'intensité de capital qu'il est de diriger une compagnie aérienne.
Mais les Tatas semblent être dans une position plus forte que jamais pour prendre de grands paris audacieux sur tout, des compagnies aériennes à la fabrication de semi-conducteurs.
L'Inde, sous l'égide du Premier ministre Narendra Modi, semble avoir clairement adopté une politique industrielle consistant à créer des champions nationaux en vue de la constitution et de la promotion de quelques grands conglomérats afin d'obtenir des résultats économiques rapides qui s'étendent à tous les secteurs prioritaires.
Avec de nouveaux groupes industriels comme Adani, les ponts sont clairement empilés en faveur du Groupe Tata pour en bénéficier.