Ratan Tata, filántropo y ex presidente del Grupo Tata, fallecido a los 86 años, desempeñó un papel fundamental en la globalización y modernización de una de las casas de negocios más antiguas de la India.
Su capacidad para asumir riesgos empresariales audaces y audaces informó una estrategia de adquisición de alto perfil que mantuvo al conglomerado de sal a acero fundado hace 155 años por sus antepasados relevantes después de que la India liberalizara su economía en la década de 1990.
En el cambio de milenio, Tata ejecutó la mayor adquisición transfronteriza en la historia corporativa de la India - la compra de Tetley Tea, el segundo productor mundial de bolsitas de té.
La icónica marca británica era tres veces más grande que la pequeña compañía del grupo Tata que la había comprado.
En años posteriores, sus ambiciones crecieron sólo, ya que su grupo se tragó a grandes gigantes industriales británicos como el fabricante de acero Corus y el fabricante de automóviles de lujo Jaguar Land Rover.
Aunque las adquisiciones no siempre dieron sus frutos - Corus fue comprado en valoraciones muy costosas justo antes de la crisis financiera global de 2007, y siguió siendo un lastre en el rendimiento de Tata Steel durante años - fueron grandes movimientos de poder.
También tuvieron un gran efecto simbólico, dice Mircea Raianu, historiadora y autora de Tata: The Global Corporation That Building Indian Capitalism.
Añade que “representaron al imperio como un negocio de una antigua colonia que se hizo cargo de los activos del premio de las tierras madres, invirtiendo la actitud despectiva con la que los industriales británicos miraron al Grupo Tata un siglo antes”.
El punto de vista del Grupo Tata había estado “orientado hacia el exterior” desde el principio, según Andrea Goldstein, economista que publicó un estudio en 2008 sobre la internacionalización de las empresas indias, con especial atención a Tata.
Ya en la década de 1950, las empresas Tata operaban con socios extranjeros.
Pero Ratan Tata estaba dispuesta a “internacionalizarse en grandes pasos, no en pasos simbólicos, graduales”, señaló la Sra. Goldstein.
Su educación no convencional en arquitectura y una visión de conjunto de sus empresas familiares pueden haber jugado un papel en la forma en que pensó sobre la expansión, dice el Sr. Raianu.
Pero fue la “transformación estructural del grupo” que dirigió, lo que le permitió ejecutar su visión de una huella global.
Tata tuvo que librar una batalla corporativa excepcional en Bombay House, la sede del grupo, cuando asumió el cargo de presidente de Tata Sons en 1991 - un nombramiento que coincidió con la decisión de la India de abrir su economía.
Comenzó a centralizar operaciones cada vez más descentralizadas, centradas en el hogar, mostrando la puerta a una serie de sátrapas (un término persa que significa un gobernador imperial) en Tata Steel, Tata Motors y el Grupo Taj de Hoteles que dirigían operaciones con poca supervisión corporativa de la compañía holding.
Hacer esto le permitió no sólo rodearse de personas que podrían ayudarle a ejecutar su visión global, sino también evitar que el Grupo Tata - protegido hasta ahora de la competencia extranjera - se desvaneciera en irrelevancia cuando la India se abrió.
Tanto en Tata Sons, la compañía holding, así como grupos individuales dentro de ella, nombró extranjeros, indios no residentes y ejecutivos con contactos y redes en todo el mundo en el equipo de gestión.
También creó el Centro Corporativo del Grupo (GCC) para proporcionar dirección estratégica a las empresas del grupo.
Proporcionó “apoyo consultivo a M&A [fusiones y adquisiciones], ayudó a las empresas del grupo a movilizar capital y evaluó si la empresa objetivo encajaría en los valores de Tatas”, escribieron investigadores del Indian Institute of Management en Bangalore en un documento de 2016.
El GCC también ayudó a Tata Motors a recaudar dinero para compras de alto perfil como Jaguar Land Rover que cambió dramáticamente la percepción global de una empresa que era esencialmente un fabricante de tractores.
“La toma de posesión del JLR fue ampliamente vista como una venganza contra Ford, que se había negado burlonamente a adquirir Tata Motors a principios de los años 90 y luego fue golpeado al golpe en el trato por Tata Motors.
En conjunto, estas adquisiciones sugerían que las empresas indias habían llegado a la escena mundial justo cuando las tasas de crecimiento estaban aumentando y las reformas liberalizadoras estaban dando sus frutos”, dice Raianu.
Hoy en día, el grupo de $128 mil millones opera en 100 países con una porción sustancial de sus ingresos totales provenientes de fuera de la India.
Mientras que el Grupo Tata hizo importantes avances en el extranjero a principios de los años 2000, el fracaso del Tata Nano – lanzado y comercializado como el coche más barato del mundo – fue un revés para Tata.
Este fue su proyecto más ambicioso, pero esta vez había malinterpretado claramente el mercado de consumo de la India.
Los expertos en marcas dicen que una India aspirativa no quería asociarse con la etiqueta de coche barato.
Y el propio Tata finalmente admitió que la etiqueta del coche de los pobres hombres era un estigma que necesitaba ser deshecho.
Él creía que podría haber una resurrección de su producto, pero el Tata Nano fue finalmente descontinuado después de que las ventas se desplomó año tras año.
La sucesión en el Grupo Tata también se convirtió en un tema espinoso.
El Sr. Tata se mantuvo demasiado involucrado en la gestión del conglomerado después de su jubilación en 2012, a través de la puerta trasera del Tata Trust, que posee dos tercios de la cartera de Tata Sons, la sociedad holding, dicen expertos.
“Sin culpar a Ratan Tata por ello, su participación en la disputa de sucesión con [Cyrus] Mistry sin duda empañaba la imagen del grupo”, dice Rainu.
Mistry, quien murió en un accidente de coche en 2022 fue derrocado como presidente de Tata en 2016 después de un golpe de estado en la sala de juntas que provocó una larga batalla legal que los Tatas finalmente ganaron.
A pesar de los muchos giros equivocados, Tata se retiró en 2012, dejando el vasto imperio que heredó en una posición mucho más fuerte tanto a nivel nacional como mundial.
Junto con las adquisiciones de billetes grandes, su intento de modernizar el grupo con un fuerte enfoque en TI ha servido al grupo a lo largo de los años.
Cuando muchas de sus grandes apuestas se volvieron agrias, una firma de alto rendimiento, Tata Consultancy Services (TCS), junto con JLR llevaba el “peso muerto de otras compañías enfermas”, dice el Sr. Raianu.
TCS es hoy la mayor compañía de servicios de TI de la India y la vaca en efectivo del Grupo Tata, contribuyendo a tres cuartas partes de sus ingresos.
En 2022, el Grupo Tata también devolvió a la aerolínea insignia de la India Air India aproximadamente 69 años después de que el gobierno tomara el control de la aerolínea.
Este fue un sueño hecho realidad para Ratan Tata, un piloto entrenado él mismo, pero también una apuesta audaz dado lo intensivo que es el capital para dirigir una aerolínea.
Pero los Tatas parecen estar en una posición más fuerte que nunca para hacer grandes apuestas audaces en todo, desde aerolíneas hasta la fabricación de semiconductores.
La India, bajo el Primer Ministro Narendra Modi, parece haber adoptado claramente una política industrial de creación de campeones nacionales en virtud de la cual se construyen y promueven unos cuantos grandes conglomerados a fin de lograr resultados económicos rápidos que se extiendan a todos los sectores prioritarios.
Junto con nuevos grupos industriales como Adani, las cubiertas están claramente apiladas a favor del Grupo Tata para beneficiarse de esto.